(一）注意1

持這種觀點的大有人在。在導入精實時，絕大部分企業最初的規劃就是做一兩個精實生產管理專案。這絕對是對精實的誤解。

縱觀成功的精實生產管理企業，他們與傳統企業最大的不同其實不是看板拉動式生產、有按燈系統等，最大的區別在於企業文化不同。就如很多人總結的實施精實的三重境界：工具、系統、文化，企業理念或文化的不同才是企業卓爾不群、基業長青的基礎。

企業文化的變革才是推行精實規劃的重中之重。而精實文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，沒有對員工的切實關心尊重，精實推廣是不會長久地在企業落地生根的。

(二）注意2

很多企業實施精實往往是從培訓開始的。

老闆重視的結果是各部門的負責人都來參加培訓。但應該讓工人也參加，至少讓一線的班組長參加時，部門負責人的反應是只要經理們懂了就夠了。類似的情況是普遍的：認為改善只是部門負責人的事情或者是專案小組的事情。

其實持久的精實改善成功需要從老闆到一線工人全員的參與。成功企業的經驗是企業高層身體力行實踐精實原則，在行為上作表率的同時，鼓勵生產一線員工將自己當做生產現場的主人，爭相為了自己的業務優化出主意想辦法去實踐。

因此全員參與是持續成功的法寶。

(三）注意3

一家幾千名員工的裝配型企業的生產部長總抱怨說，老闆每次開會都會提到要持續改善，他再把相關的要求向他的下級管理人員傳達，可是大家都沒有什麼行動。其最根本的原因在於授權不夠。

舉例說，即使生產線想買一個螺絲刀或者一把清潔用的掃帚，也要報請總經理簽字批准。任何一項採購申請都要層層審批，送到總經理秘書處等待總經理批覆後再轉採購，至少需要一週以上才能拿到東西。想在生產現場做個小改善，等到價值幾塊錢或十幾塊錢的東西好不容易買來後大家都失去了繼續做下去的熱情。慢慢地大家都不給自己找麻煩了。

營造持續改善的氛圍需要高層管理者切實的授權給下屬，同時給他們以鼓勵，因為改善不總是馬上見效，甚至有可能失敗的。如果管理層不充分授權，不擔當起相應的責任，無疑就不會有員工的積極參與。

(四）注意4

曾有位老闆希望能幫他把裝配線從直線改成U型，因為他看過別的企業通過裝配線的改造大幅度地提升了人工效率。建議是：需要同時改善倉庫管理、來料品質、生產計畫等才能成功的運轉U型生產線。

聽完建議後，他驚訝萬分。他只看到了別人精實成功的一部分而已。精實的成功需要企業中的各個部門、各個功能模組的互相配合，同時改善。而且不僅僅需要和生產直接相關的部門，如品質、物流等部門的參與，其他支援部門如採購、人事行政、財務等支援性部門也需要深度的參與。

(五）注意5

很多企業在實施精實時會定一個量化的目標，比如生產效率的提升或品質的改進，要求實施團隊在一定期限內實現。當通過努力實現這個目標後，大家都大大地舒口氣，認為可以歇歇了。可是再過幾個月後會發現，之前取得的成果在慢慢消失，工作開展持續性不強。

原因很簡單，精實生產管理不是一次性就能取得成功的，精實是沒有最終目的地的長征，沒有最好，只有更好。

(六）注意6

5S、JIT等的廣泛應用是精實實施的必要方面，但是如果企業只是醉心於這些方法的應用雖然能取得一定的成果，但是若要讓企業的管理更上層樓，那就需要建立符合企業特點的生產系統，讓這些工具方法服務於生產系統的有效運作。

那些從優秀到卓越的企業無一不是在及其漫長的發展歷程中逐步地探索和發展符合自身企業和行業特點的管理系統。

管理學大師杜拉克曾說過，管理得好的工廠總是單調乏味的，沒有任何激動人心的事情發生。我們應在徹底吃透其理論精髓的基礎之上盡快實施並不斷革新，使其從理論到應用全面地實現本土化。希望企業在追求精實時跨越重重陷阱，順利實現這一境界。