​一、拉動式（pull）及時化生產（JIT）－－以最終用戶的需求為生產起點。強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產運作是依靠看板（Kanban）進行。即由看板傳遞工序間需求資訊（看板的形式不限，關鍵在於能夠傳遞資訊）。生產中的節拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡（對於每一道工序來說，即為保證對後工序供應的及時化）。由於採用拉動式生產，生產中的計畫與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計畫，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

二、全面品質管理。強調品質是生產出來而非檢驗出來的，由過程品質管理來保證最終品質。生產過程中對品質的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的品質意識，保證及時發現品質問題。如果在生產過程中發現品質問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。對於出現的品質問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

三、團隊工作法（Teamwork）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關係來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。

四、同步工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的品質完成。各項工作由與此相關的專案小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋資訊並對出現的問題協調解決。依據適當的資訊系統工具，反饋與協調整個專案的進行。利用現代CIM技術，在產品的研製與開發期間，輔助專案進程的同步化。精實生產與大批量生產方式管理思想的比較，精實生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，並在實踐中取得成功，並非簡單地應用了一兩種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精實生產本身就是一個自治的系統。

（1）優化範圍不同。大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關係，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關係為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。精實生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。

（2）對待庫存的態度不同。大批量生產方式的庫存管理強調「庫存是必要的惡物」。精實生產方式的庫存管理強調「庫存是萬惡之源」。精實生產方式將生產中的一切庫存視為「浪費」，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的「浪費」。基於此，精實生產提出了「消滅一切浪費」的口號，追求零浪費的目標。

（3）業務控制觀不同。傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的「雇用」關係，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。精實生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的「浪費」。

（4）品質觀不同。傳統的生產方式將一定量的不良品看成生產中的必然結果。精實生產基於組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品品質的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種機率性的品質問題產生的原因本身並非機率性的，透過消除產生品質問題的生產環節來「消除一切不良品所帶來的浪費」，追求零不良。

（5）對人的態度不同。大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關係。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的「設備」。精實生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。